吴琨宗 黄杰

宝山钢铁股份有限公司

【摘要】

当今世界唯一不变的就是变化。伴随全球性竞争、经济转型、环保监管、供需矛盾、市场波动等变化，制造型企业在供方、买方、产业竞争者等方面面临“灰犀牛”冲击，生存和发展空间持续受压，但在供给侧改革、变革创新和转型的政策取向下也面临新的机遇。2008 年金融危机以来，宝钢股份的管理会计实践不断进行创新。我们发现，如能在管理会计中导入战略管理思想，并将管理会计更直接导向市场和客户，使其有效链接贯穿企业“供产销研财”等全流程价值链环节，将能更高效支撑企业经营决策、提升多维核心能力、有效控制经营风险，并且有助于财务人员更好地成为企业价值创造的引领者、实践者和业务最佳合作伙伴。

【关键词】管理会计 宝钢股份 创新实践 全流程价值链

管理会计是管理科学化、现代化的产物，现代管理会计沿着“效率—效益—价值链优化”轨迹发展，围绕“价值增值”主题展开，在我国企业生存发展中始终发挥着重要作用。2008 年全球金融危机爆发以来，全球经济环境始终处于复杂多变的状态中，管理会计理论和实务本身均面临新瓶颈、新课题和新机遇，如何理解并用好管理会计成为会计改革和发展的现实课题，我们认为主要思考点体现在以下几方面：

一是对管理会计边界的再审视。管理会计发展与创新是由组织内部和外部环境相互作用引发的。“十三五”时期，我国国民经济发展进入“新常态”，企业面对的外部要素驱动环境和内部资源配置方式均发生了一系列变化，现有管理会计已不适应产业结构转型升级、企业经营模式改变、信息技术发展等带来的变化，企业需要重新界定管理边界，尤其需要管理会计能够面向市场和客户，联接采购、研发、制造和销售等环节，助力企业快速反应、敏捷管理，使企业适应时代潮流的发展。

二是对管理会计主题的再思考。当前供给侧结构性改革和企业变革转型之下，影响企业发展因素的重要性排序依次为“核心能力”>“市场份额”>“竞争能力”>“利润总额”。面向未来的管理会计的主题除“价值增值”维度外，需要为企业经营决策提供诸如智慧制造、经营环境、市场分析等更多非财务信息，为企业更好地洞察先机、改善短期绩效、夯实长期竞争优势创造条件；还需关注围绕“核心能力”提升的系统培育和架构设计，树立可持续发展观念，将管理会计提升至战略高度。

三是对管理会计工具的再丰富。在“工业4.0”“中国制造2025”主攻智能制造的背景下，管理会计适应企业发展需求，正向信息化、智能化方向发展，而以“互联网+”为代表的大数据、云计算等是管理会计信息支持系统中的重要内容，可为价值增值创造新动力。新常态下，由于信息非对称及环境不稳定，企业遭受不利冲击的可能性增加，信息化乃至智能化管理会计工具的运用将有助于企业按环境变化动态优化经营策略，寻找最佳平衡，实现整体价值最大和风险可控。

四是对管理会计视野的再拓展。管理会计突破了传统财务会计的约束，服务于企业自身管理需要，具有权变的主要特性，需结合环境变化不断自我完善及外延拓展，如围绕社会发展观（可持续发展等）、市场观（购销差价、跑赢大市等）、行业发展模式（企业横向兼并整合、多基地管理等）、中长期激励模式（如限制性股票计划）等理念更新，需要企业敏锐地丰富管理会计嗅觉，持续完善管理会计内容，更好地适应现代企业管理需要，为企业决策提供更高效、更专业的支持。

管理会计具有企业化和行为化特征，其研究的课题不能脱离企业组织及其管理活动。以宝山钢铁股份有限公司（以下简称“宝钢股份”）发展壮大及财务职能转型的历程为例，管理会计现已潜移默化地在企业每个角落生根发芽。围绕上述管理会计面临的新思考，宝钢股份近年来积极上下求索、大胆试水、务实推进管理会计创新实践并取得丰硕成果。以下以宝钢股份为“砖”，简要剖析我国大中型钢企近年管理会计运用与发展的实践。

一、宝钢股份管理会计发展历程简要回顾

宝钢股份诞生于改革开放之初，经过40年的发展，已成为世界一流钢企，带动了中国钢铁业和相关行业的发展和进步。公司以“创享改变生活”为使命，致力于为客户提供优异的产品和服务，为股东和社会创造最大价值，实现与相关利益主体的共同发展。

公司管理会计实践大致可分为四阶段：第一阶段（1985～1992年），以基层管理为主、全面预算管理酝酿；第二阶段（1993～1999年），全面预算管理和标准成本应用发展，以全面预算管理为基础的管理方法逐渐成为各级子公司生产经营的重要控制手段；第三阶段（2000～2011年），基本形成“以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为纲、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑”的全面财务管理控制体系；第四阶段（2012年至今），借力信息化寻求财务转型突破，打造业务、信息、价值“三流合一”下数据共享和产销研语言统一，以“全流程物料跟踪及成本盈利分析系统”为代表的管理会计新工具应运而生，基本形成较为成熟的一体化价值管理体系（见图1），通过横向创新“物流”到“价值流”新的管理手段，实现价值化衡量；纵向贯穿班组到作业区，最终到公司层面的管理决策支持功能，为实施公司“规模＋精品”的战略提供价值决策支持，并为营销决策、产线和品种优化、质量设计优化、投资决策及新产品盈利能力等提供价值化支撑工具。

图1 宝钢股份一体化价值管理体系

通过对价值驱动因素的分析，公司财务体系积极挖掘贯穿产供销研、投资、战略等经营环节增值潜力，消除不增加或毁损价值的作业、流程，增进现金流和企业价值；打通“信息孤岛”，进行多维价值链核算和反映，建立“以客户为起点”的价值管理体系；由追求“成本最低”到“价值最大”，追求“分段式、局部最优”到“整个产品线、产品组合价值创造最佳”。公司基于共同价值观和开放心态倡导团队协作，搭建跨部门、跨平台、跨区域的战略业务单元（SBU）小组和灵活团队，财务人员均全程参与，借助专业优势打造“业财深度融合”的管理会计体系（见图2）。

图2 宝钢股份财务一体化价值创造路径

二、宝钢股份管理会计创新与实践案例

回溯到2015 年，当时国内钢产量首次下降，全行业亏损，许多钢企挣扎在生死线上。和以往的有惊无险不同，此次宝钢公司感受到史无前例的压力，长久以来遥遥领先的市场地位正经受优秀民企的挑战，许多管理者和员工收入下降。“虽然企业还在盈利，还站在冰面上，但能够强烈感受到冰层在破裂和晃动，有一种岌岌可危的紧迫感。”撇开市场端因素，公司开始冷静分析内部深层次问题，时任总经理戴志浩先生反复强调自我否定，“既然无法改变环境，那么就主动适应。在处于领先地位时，要能及时看到潜在的危机”。

在“改变从自己开始”的大背景下，公司财务体系秉持变革创新理念重新站上时代风口浪尖，通过细致且艰难的工作，提出“成本侧变革”“全流程数据共享”“经营管控敏捷体系”“营运资金和存货长效管控”等创新举措并不断推进完善，将不断求变、敢于自我否定的理念注入企业DNA，逐步凝聚成一股强大的内生动力。通过两年的运作，公司业绩快速提升至历史最优，更重要的是以“成本变革、技术领先、服务先行、智慧制造和城市钢厂”为代表的内生竞争力和适应严酷市场的综合能力得到显著改善，“多基地管理能力”正快速形成。公司2017年利润较2015 年历史低谷增幅达12 倍，利润在行业内占比达16.5% ；吸收合并武汉钢铁有限公司后负债率快速恢复至接近50%的稳健水平，融资成本率持续保持业内领先，债信评级恢复至全球综合性钢企第一（见表1）。

表1 宝钢股份近年利润总额和全球盈利排名

（一）全方位打造企业“成本侧变革”的核心能力”

成本发生的源头来自各业务领域，成本变革的核心是以成本或价值的视角从源头驱动业务领域与成本和价值相关的管理变革，从而达到成本削减或综合价值提升的目的。

1．顶层设计，策划“三年一滚动”的成本削减专项规划

改变以往短期降本行为，基于价值链分析成立“成本变革委员会”，强化系统、科学策划，与公司滚动规划相结合，明确中长期削减目标、实施路径和配套举措。第一轮成本削减规划中，定比2015 年三年成本削减目标170 亿元，预计完成186 亿元，完成规划目标107%。第二轮2018 ～ 2020 年定比2017 年挑战削减成本的目标分别为23亿、47 亿和61 亿元，首次将四个制造基地按“制铁所”模式统筹规划管理，围绕变革驱动、管理降本、协同降本、技术降本和经济运行五维度推进；闭环推进信息系统、绩效设计、监督机制和培训等工作有序开展。通过三年努力，力求让变革过程中的信息化支撑能力成为未来宝钢股份多制造基地的重要能力，使之做到准确、高效、可对标。

2．创新激励和约束机制，着力解决内生动力问题

极具挑战的成本削减目标能否真正落地、效果能否持久，取决于能否充分调动员工积极性，激发员工聪明才智。公司开展成本管控机制和组织绩效的优化设计，从“顶层驱动”向“基层驱动”转变。

员工维度：公司对各厂部权力下放，改革分配机制，组织“三聚焦两促进”劳动竞赛，鼓励和保护成本削减推进过程中的先进者和先行者，最大限度减少集中一贯体系下的“平均主义”。形成全员参与、上下同欲的竞赛氛围，员工降本的主人翁意识有效增强。

部门维度：绩效奖的60% 与成本削减业绩挂钩，40% 与部门绩效考评结果挂钩。成本削减贡献奖中的2/3 直接与本部门成本削减业绩评分挂钩，激励各部门努力完成自身目标来“挣蛋糕”；另1/3 根据各部门成本削减业绩“抢蛋糕”，鼓励对比赶超、追求卓越。

管理者维度：公司高管作为“裁判员”，不但负责各单元成本削减目标审定，协调跨部门协同降本项目，同时作为“运动员”负责条线削减任务总落实，归口责任目标纳入当年高管绩效评价，以“人单合一、一人一表”形式按月分析各自成本削减目标的完成实绩。

协作方维度：降本不靠“降费率”，而是协同供应商开展功能计价、标准优化、技术降本等举措，鼓励供应商专注主体业务，实现可持续价值创造，建立“利益共享、风险共担”机制，如对协力供应商参与的增值价值创造项目实施激励分享，共创价值、共享成果。

3． 不破不立， 按“一切成本皆可降”细化各项工作

首先是“破”：彻底打破“刚性禁区”，审视各项成本费用发生的合理性和必要性，借助极具挑战的目标倒逼各业务领域通过管理变革、效率提升、机制流程优化和业务源头改善等手段保障削减任务落地。然后是“立”：以各项成本费用全面系统梳理为基础，分析成本费用发生的驱动因素，分类制定成本费用下降目标和具体改善方案，责任归户，真正实现成本削减全员、全体系、全过程的组织实施。以宝山基地为例，将降低制造成本、现货归户、资金占用等作为推进重点，各项技术经济指标在成本削减机制长效化推动下持续改善（见图3）。

图3 宝山基地近年主要技术经济指标走势（元/吨、小时、千克标煤/吨钢）

公司2016 年、2017 年分别定比2015年削减成本58.5 亿、61.1 亿元，强势支撑业绩提升；2016 ～ 2017 年吨材销售成本同比幅度均优于国内同行平均水平（见图4），横向成本竞争力进一步显现；更为重要的是内生动力已初步形成：变革理念根植人心；“强相关”评价机制初步建立；“敏捷机制”快速形成；“高成本体制”逐步改善。在公司2015 年盈利18 亿元的波谷基础上，通过成本削减有效地将安全边际线提升至80 亿元以上，应对外部市场剧烈波动的能力大幅提升。

图4 宝钢股份吨钢材销售成本变动（红色）和行业（蓝色）对比

（二）构建以全流程成本管控为核心的信息化系统

“竞争在市场、竞争力在现场”。公司在对原明细产品成本盈利系统升级改造的基础上，开发全流程管控系统，力求以产品经营带动区域管控，按实际工艺路径计算材料成本，贯通整合每个材料在实际加工机组上的相关工艺、合同、生产、质量等信息而形成全流程物料树，实现材料、合同及产品成本精细计算，并应用于制造端成本改善。通过大数据集成为公司各环节提供全流程、多维度信息共享服务。

1．大数据集成，统一语言

通过建立与采购、销售、研发等业务系统接口，整合数据资源，构建分析模型，为产销研各环节提供全流程、多维度信息共享服务。该系统是对各在线系统数据和信息进一步挖掘运用，避免了产销研环节对财务分析数据的来源和准确性进行无效博弈，提升了产销研分析的质量、认同度和权威性。目前系统数据已成为各单位共同语言，广泛应用于公司各种会议和分析决策，数据质量和可靠性以及指导意义在实践中得到各方高度认可和应用。

2．计划值和标准成本为基础

计划值和成本标准是全流程系统进行明细产品成本计算的基础，明细产品成本计算对象设置与原料标准、生产作业标准及附加成本标准关键字保持一致，而三大标准均来源于计划值和成本标准系统。

计划值是公司标准成本体系的基础，定义为现场操作指标，是最小成本动因，是业务与财务对话的桥梁。项目有收得率、能耗、涂料、小时产量、合金消耗等技术指标，目前宝山基地有15 万个计划值标准，将计划值标准价值化后就是成本标准，它是成本预算、绩效评价和明细产品成本计算的基础。公司有严格的计划值管理制度，规定了计划值修订中职责、流程和管理要求。公司设有标准成本管理委员会，对于计划值的先进性进行标准审核。计划值通过全流程系统进行数据整合，为现场制造水平提升和明细产品盈利能力管理提供支撑。

3．全流程价值链管理

全流程系统立足于产品全流程价值链，拓展管理视野，聚焦供产销研各环节的协同，在产品经营和成本管理方面充分体现了应用价值。

以日成本计算为基础：实现日损益跟踪和日现金流管控。在全流程系统中，我们将产品盈利能力评估指标从边际贡献拓展到边际现金流，从而实现对合同、产品、产线及企业的日损益和日现金流跟踪、分析与管控，提升企业现金流管理能力。

快速联接购销市场：为快速反映市场变化、及时管控市场风险，全流程系统揭示原料市场对产品成本变化的影响、揭示终端市场对产品盈利变化的影响，从而支持原料采购结构优化和产品营销接单、定价和品种结构优化，提升企业盈利能力。目前按T+1 明细标准成本（成本标准路径+ 标准成本）为营销提供接单成本盈利信息，支撑其接单决策。该系统的上线使得各明细产品边际贡献排序更加准确。

精准挖掘制造成本改善空间：按实际工艺路径进行材料成本计算，将材料成本反应到每份合同和明细物料上，揭示生产组织和生产技术指标对产品成本与盈利的影响。系统揭示标准与实际工艺路径材料成本差异，使得在制造中实际偏离标准工艺路径的环节在成本计算中予以捕捉；合同盈利采用全流程归户计算，现货损失责任主体更加清晰和公平，为制造环节隐性成本改善提供精准指导（见图5）。

图5 全流程视角下的成本对象与合同盈利

（三）搭建从“规划到日”敏捷的经营管控体系

公司将预算管理定位为战略保障、控制、沟通、决策支持和协调功能，并将企业所有涉及现金和财务的活动均纳入预算管理。随着规模和管理幅度扩大，公司探索推出紧贴经营模式变化、业务特点设计的目标预算管控模式，业务计划和经营预算服务于战略落地，强化总部全局掌控、统筹协调和资源优化配置，形成以经营规划为导向、年度预算为绩效目标、季度滚动预算为决策方向、月度执行预算为控制手段、按日跟踪分析纠偏、覆盖全级次的全面预算管理体系（见图6）。

图6 宝钢股份“规划到日”的PDCA闭环架构

从“ 规划到日” 的PDCA 闭环：（1）滚动规划求精：顶层设计，结合行业变化、竞争对手预测、资源优化、客户和股东价值增长等导出目标；（2）年度预算求全：规划首年目标即为当年预算目标；业务指标和行动方案与计划无缝链接，按规划倒逼预算前提及优化产销方案；（3）季度预算求实：与绩效结合实行柔性化管理，与市场走势衔接，关注短期经营改善意图和举措；（4）月度预算求准：体现刚性经营管控，强调预测精度和时效性，与绩效评价相结合，与公司营销政策调整相匹配；（5）日报管控求快：每天出上一日“经营日报”，涵盖损益、产销、库存及行业信息，“日清日结”，支撑月预算实现。

经过持续改善及运用信息化工具，公司月度滚动预算精度持续保持94% 以上，较推行目标预算管控模式前提高20 个百分点。

（四）推进营运资金和存货长效化科学管控

公司实行资金集中统一管理，即统一融资权，调度、协调金融机构进行规模资金保值增值运作，促使各项业务活动与企业整体经营目标趋同。以效率优先、总量控制、结构优化原则统筹策划营运资金管控，包括购销联动、强化库存管控、严控源头授信、优化付款方式与绿色通道、预警、保障等，并通过经营简报、资金例会等形式确保管理闭环系统的有效运行。积极策划“两金”管控方案，逐级分解下达管控目标，优化工作机制，倒逼管理模式和管控手段改善。

推进“可视化”的存货及现金流日管控。钢铁企业库存占流动资产比重较大，库存管控水平直接影响营运资金周转效率与经营获现能力。为达到“可视、可控、可调”的管理目标，公司运用“可视化”日库存管控系统进行存货管理，实现多维度、多口径、动态展示每日库存占用、库龄结构及异常情况；借助资金平台、票据系统相关信息，掌握每日现金流状况，盘活各类营运资金占用，提升资金占用效率。

持续夯实资产运营效率。2017 年末，公司“两金”总额较年初降幅达16.1% ；凭借稳健的营运资金管控，有息负债规模降幅达9.5%，财务成本大幅节约。资产负债率持续保持50% 左右的合理水平，2017 年即宝武联合重组元年，资产负债率同比显著下降（见表2）。

表2 宝钢股份资金及营运能力管控指标（2017年含武钢有限）

国际评级机构对公司良好业绩与稳健的资产负债结构予以充分肯定（见表3），公司保持全球综合性钢企最优，高于韩国浦项制铁。

表3 宝钢股份近年债信评级情况

（五）创新市场风险预测及对冲应对机制

创新汇率及利率风险管理模式。通过管理制度确立汇率与利率管理原则及应对机制，每年度研究确定汇率和利率风险管理策略，定期跟踪、评估风险管理策略执行进度，合理匹配外汇收支。通过融资成本率排序，综合考虑利率、汇率变动趋势，从本外币、长短期、间接和直接等多维选择最优融资方式，建立长效汇率、利率风险管控机制，选择合适的衍生工具锁定风险敞口，资金跨境联动降低风险管理成本。

创新购销市场风险对冲机制。当前钢铁产业链受金融及大宗商品市场波动影响较大，大宗原燃料及钢价波动会引发成本上升、库存减值等风险。公司利用商品期货套保工具，由财务与业务人员共建虚拟团队，研究掉期、期货等金融衍生品在购销市场风险对冲中的运用。规范操作流程和交易行为，坚持以套保、风险对冲为交易目的，设计包括对冲采购成本、对冲库存减值风险、锁定售价、锁定毛利等多种大宗商品套保模型，针对掉期与期货的不同特点分别建立相应管理流程与风控措施，并通过后评估协助业务部门动态调整套保策略。

（六）持续提升财务专业管理的体系能力

以体系能力创新为持续管理机制创新保驾护航。宝钢于2009 年成立“财务共享服务中心”，完成财务管理和服务“管操分离”，强化管理会计拓展和创新能力；优化整合人员配置，精简职能，整个公司现只有4 人在每月1 日做成本核算，其余时间聚焦管理分析和业务支撑。

加强财务体系制度和内控建设，将监督寓于服务之中；推进标财系统开发和对下属子公司覆盖，实现会计科目、核算标准和系统平台“三统一”。目前，公司1.5个工作日完成单体成本核算、2个工作日完成法人报表编制、5个工作日完成合并报表编制。近年总部财务职员数量削减了33%（见图7），财务人员劳动效率较金融危机前提升50%以上。

图7 宝钢股份总部财务人员数

三、宝钢股份管理会计未来思考

面对已发生深刻变化的钢铁业生存环境和竞争格局及“灰犀牛”和“未来钢铁”挑战，需要财务人员争当“未来钢铁”的探索者和实践者，结合企业战略规划持续丰富管理会计的内涵、工具和运用。

（一）打造适应“特大”及“多地”特点的财务集控能力

如何高效运营特大、多地的制造型企业在当前中国仍是难题。适应规模快速扩张的新时代要求，在充分汲取湛江建设运营及宝武整合融合经验的基础上，加快总部管理会计优势领域对新建/ 新进基地复制及移植，以覆盖多基地的财务信息化建设、成本削减、存货精细化管控及资产运营效率提升为抓手，匹配业务模式调整，挖掘体系协同效益，打造集中一贯、高效透明、整体效益最大的多基地财务集控能力。

（二）构建新时代具有宝钢特色的“智慧财务”管理模式

抓住“智慧制造”转型机遇，谋划相匹配的财务智慧转型，提高管理会计对企业经营发展的敏锐洞察力，增强财务运作透明度及敏捷度。以财务与前端业务深度融合为基础、以业财数据贯通互联为保障，将管理会计专业能力和“互联网+ 大数据”结合，快速适应环境变化及组织变革，实现财务精准实时管控、智能决策分析、高效基础服务，为销售定价决策、产线优化安排、资金融通利用提供模块化在线支撑。

（三）以“企业价值最大化”催生管理会计持续创新实践

以价值链为核心，拓展管理会计视角，不局限于内外部经济业务，还需关注“绿色、智能制造”“社会责任”等新兴业务实施。突破传统财务管理框架，以“环境会计”“模拟经营”“政策运用”等手段不断提升对新兴业务的快速支撑能力，为不同商业模式配套设计针对性会计政策、资产配置、绩效管控、税收筹划及资金管控方案，使管理会计与新兴业务同生同长，不断适应环境变化，持续自我进化。

四、结语

成为时代的企业就要不断创新。1984年2 月15 日，视察正在建设中的宝钢并听取汇报后，邓小平同志欣然题词：“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”，经过数十年变革创新，公司逐步形成一套适应企业自身生产经营管理需要、打上浓浓宝钢烙印的集中一贯财务控制体系。财务管理模式变革和手段创新的本质在于提升解决问题的能力，要结合外部环境、企业组织及其管理活动因地制宜地研究管理会计创新实践，原有被证明行之有效的模式与做法不能简单放弃。往者犹可鉴、来者更可追，管理会计应用将继续为宝钢股份“两最”战略目标提供强有力支撑，助力企业价值不断提升。

原文载于《中国管理会计》杂志2018年第3期 总第5期

END