​我看过不少企业

都是在公司业务越来越好的时候分家的

股权看似是静态的

而业务肯定是动态的业务形态发生改变以后

股权应该如何变化呢？

一、

股权是股东间的“平衡”智慧

前几天有个医美的朋友让我讲讲股权的动态平衡，但其实讲复杂的东西之前，我更希望让大家了解一下选合伙人的重要意义。

其实股权是整个公司经营过程中最深度的关系，完全不同于和其他员工的关系。因为，股东投入公司前的财产所有权，是他自己可以直接行使权利的；而股东将财产投入公司以后，股东的财产所有权则要通过公司的董事会，才能间接地使用行使权。

所以股权既包含自益权，又包含共益权。形象地说，自益权主要与 “钱”有关，其益权主要与“权”有关，自益权旨在保护股东的近期利益，而共益权旨在保护股东的长期利益。

所以，你明白了吗，股东与股东建立股权关系，不仅是以“钱”为纽带，更需要具有长期合作的“情感”基础，这种情感以社会属性为基础，还包括目标诉求的一致性，进而包含合作过程中彼此信赖等要素。

创业期，再完美的顶层设计，也会受到意外的冲击，所以决策和执行是常态下混合的。这个阶段的公司，很多都是死在集体讨论上的，所以我更喜欢“一言堂”。

扩张期和成熟期，因为商业模式和最初可能会有变化，所以股权结构和股东贡献可能会严重不匹配，那么股东战争就会形成。就好像夫妻吵架一样，无法彼此包容和理解，最终就只有离婚了。

二、

股权的内核是“人性”

创业的人，都是边创业边探索未来的谜底。在这个探索中，人性贪嗔痴的展现就特别明显。

比如，两个人合伙做生意，最开始大家也分好了股份，但是到某一个阶段其中一个人付出较多时，手上的股份可能并不能填补内心的“空虚”，这个时候另一方感受到了这种情绪，却并不肯调整股份，往往内部矛盾就被激化了。

特别是多人合伙型的公司，就符合我以前说的“篮球场理论”：你比他强那么一些，他觉得你也就强那么一点，不会服你；但如果你是碾压性地强过他，他要么就崇拜并跟随你，那么压根就不跟你玩。合伙人之间的水平、条件、贡献，其实就是决定这么个心理。

时间是创业路上最昂费的成本，决策太慢很容易拖垮一家公司。人性中的“锚定效应”告诉我们，人在做出判断时，很容易受第一印象或第一信息支配。初次股权分配往往就是“锚”。一旦股权结构凝固，后期再进行调整的难度极高，继而股权结构失衡触发了股东心态失衡。

所以，其实真的要解决“动态股权”的方式也十分简单：在第一次分配股权、搭建股权架构的时候就计划好。有人会说，你说得容易，我们要能预知到未来能发生什么，那不是神仙？还用创业？

那你知道一个空间站需要建设多少年吗？需要多少人的不同思想吗？明白了吧，我把这个叫做留有“接口”。未来是不可知的，但是你自己创业的赛道“接口空间”在哪还是容易洞察到的。如果“口子”都留不住，你们也不适合创业。

三、如何给公司的未来做计划？

首先，正如我上一期说的，要高度重视公司章程这个东西。因为公司章程里面可以规定，在某种情况下，股权的处理方式。比如，股东离职、退休、死亡的情况下，股东的股权需被强制回收。以此来建立法律依据。

在我国，公司是不能自己持有自己的股权的，所以有未兑现股权和股东退出的时候，要么其他股东回购，要么就公司进行减资。当然，你也可以引进财务投资人（VC/PE），激励高管等。不过这里面最困难的就是回购价格和程序的问题。

有些情况就会比较特殊，比如有限公司改为股份制的时候，这也是为对接资本市场做准备。你原有公司章程约定的事项可能就要失灵，就需要重新设定。

股权可以换取资源、资金、人才，所以不同的经营周期，股权的使用方式也会做调整，也就是最开始那位朋友所说到的“动态股权”了。比如，刚创业的公司就不适合股份制，因为这个时候就需要几个合伙人团结一致，干出业绩。

说白了，你们提前要商量好各种情况，如果后续发现了可能会出现的新情况，也要及时做讨论，进行修改。不要等到出现了再去讨论，往往这个时候会因为利益的问题，让人不太“理性”。

当然，所有的一切最好基于书面文字。章程、协议，甚至会议纪要。说到这，你现在明白了吧，你讨厌大企业内部文件繁杂，但是大企业活得“大”和“久”还是有原因的。

终章、分股最需要实战经验

分股的技术是商业模式，是财务模型，是估值，是管理。而分股的艺术说起来很简单，就是人性。可往往说起来简单的，做起来就特别需要实战经验。

回看历史，一起共同创业的人，很多都逃不过四个结局：同舟共济、同床异梦、同室操戈、同归于尽。真正聪明的企业家不仅能认识到股权分配的重要，更能及时调整股权架构。

今天的视频来自知创图谱的制作

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