文 · 常金乾

西姆国有经济研究院咨询师

新一轮的国企改革启动以来，很多国企推出了各种中长期激励手段，比如股权激励/员工持股，来使骨干员工和公司共享发展成果，共担经营风险。然而，在实施股权激励/员工持股​的时候，很多公司在操作上遇到不少令人头疼的问题，比如我司服务的不少国企客户在实施股权激励/员工持股时就遇到了实施后的股份进出问题：新的员工能不能进？离开的员工该不该出？等等。本文将结合案例谈一谈在实施股权激励/员工持股时的员工股份动态管理问题。

问题一：实施股权激励时没有在岗的人要不要给股份？

案例：我司服务的一位处于业务成长期的国企客户，在这个发展阶段，企业规模迅速扩张，人才不断引进。好在这时企业的管理和技术骨干队伍基本稳定，并且具备实施股权激励的前提条件，企业为了更好的激励骨干员工，促进企业更快速的发展，开始实施股权激励。但是根据人力资源规划，实施以后仍然会有一些引进人才进入激励的范围。此时，企业面临了要不要对该部分员工进行股份预留的难题。

我司项目组对该问题进行了专题论证，从两个方面进行了分析。如预留一定股份用来激励后续进入员工，则存在预留股份的不确定性问题，预留过多的股份不好处理，预留过少会造成公平性问题；如不进行预留，则方案能够尽快实施，且不用担心预留股份的不确定性，但是后续进入员工的激励问题无法解决。经过综合分析，项目组认为，预留股份的不确定性问题可以通过精准的人员招聘计划和制定兜底措施来解决，但是后续进入员工不进行激励，则有违股权激励的让骨干员工和公司共享收益、共担风险的原则，失去了股权激励的本来目的。因此，最后项目组针对这一问题修改了实施方案，以在岗为标准，确立了预留股份进行后续激励原则。

问题二：持股后的又离开公司的员工持有的股份要不要退出？

案例：某老牌科技型国企在2003年的时候实施了员工持股，大批骨干员工购买股份成为了公司的股东。在当时一度扭转了公司发展的颓势，扭亏为盈，取得了良好的效果。随着时间的推移，十几年过去了，当时持股的员工不少已经退休，公司拟开展新一轮的员工持股，再重现当年的成功。这个时候，公司发现当时那批员工进行持股的时候，没有约定退出机制。也就是说，相当大的一部分股份掌握在退休员工手中。该国企想要实施员工持股，遇到了两个难题：一是股份不足的问题，二是退休员工持有股份占比过高，享受的分红远大于在职员工，在职员工的积极性受到影响。后来，该国企在解决问题时不得不付出了巨额的费用和时间成本。

这类问题的关键在于设计合理的退出机制，因为退休、离职、调离等原因离开了公司，应该有合适的退出方式，不然时间一久，成为历史遗留问题极难处理。因此，我司建议国企在实施员工持股时应根据不同的情形与员工约定不同的退出方式，既要考虑到员工的历史贡献，又要考虑到公司的长远发展。

总结：员工股份的动态管理应以“在岗”为标准，合理设计预留和退出机制

结合案例和股权激励/员工持股的实施目的，我们认为应以岗位为核心，来完善员工股份的进出机制。公司的人员是处于一个不断变化过程，合理的股份动态管理使得员工持有的股份符合公司发展对骨干员工的激励需求，产生更好的激励效果。