1.从业务中来，到业务中去

从业务中来最为瞩目的例子可能就是华为。我们知道，华为在搭建HRBP体系的时候也面临一系列问题：人员从哪里来、来了怎么用、怎么退回去与晋升等？

据华为的朋友介绍和笔者的相关了解，华为初期搭建HRBP体系的时候下了很大的决心——就是从业务中选拔优秀的管理者来担任HRBP。这当中会牵涉到几个方面的问题：

当然，据说阿里前期的HRBP大多数（待考证）也是来自业务管理人员，对于业务与管理均比较优秀的对于HRBP整体工作推进可以起到快速成军的作用，并为后续补充、优化BP定好大的基调和氛围。

2.从HR中来，到业务中去

这是目前绝大多数企业HRBP团队的构成来源。从有利的方面讲，一般地，HR天然对公司的制度、政策以及公司管控导向等比较熟悉，与业务搭伙合作，可以促进业务更偏向于公司引导的方向。从不利的方面讲，大多数HR对业务没有感觉，支持业务也大多沦于文山会海和例行事务，缺乏对业务有效的支撑。

▲某知名企业HRBP团队构建思路

那末，“选苗子”的问题是首先需要考虑的，从现有的HR中怎么选（是合适的、匹配的），从外部招募合适人选，这些都会涉及到能力要求。HRBP要连接业务与人力，理想的情况下，既要对业务有感觉又要具备HR专业能力，这些要求并不低，然而大多数时候市场上同时具备这两个方面的能力的也属稀缺。

现状是大多时候我们先组建起来再说，磕磕碰碰先上路，这就难免庸、懒、痞、馋之辈混迹其中，HRBP团队的战斗力和价值也被打了一个大大的问号。

我们还是以华为作为例子，笔者此前简单阐述过华为干部的90天融入转身培训，同样对HRBP的培养，华为也有一套自己的培养方式，主要是通过人员选拔→融入团队→规划速赢→加强影响→走上轨道五个步骤来使其成为合格的HRBP，其中直接主管、教练和导师需要扮演各自的角色，做好相关培养和支撑。

此外，不少企业也做了其他方面的有益尝试，比如业务和人力资源各出一部分人，形成互锁与相应的制衡，这些需要视企业的实际需要和管理导向，摸索适合自身的HRBP团队组建路径。

▎加强公司的系统性支持

俗话说，每个成功的男人背后都有一个默默支持他的女人、家人和朋友。同样，每个成功实践HRBP的团队背后都有公司系统性的支持，也就是说HRBP不是孤立的，与公司整体业务与管理密切相关。

公司系统性的支持我们分两个方面来讲：一是公司整体以及业务对HRBP的支持；二是人力资源体系内部COE、SSC对HRBP的协同支持。

1.公司整体及业务对HRBP的支持

许多做HRBP的朋友跟我反馈——老板和业务领导对BP的关注度、重视度不够，很多停留在口头上，一旦涉及到资源、政策等支持的时候BP往往是小透明，这一现象确实普遍存在。

据笔者有限的观察和经历，绝大多数老板和业务领导是非常务实的，对于有价值的东西重视度是够的，不仅够有时候非常愿意投入资源、政策，为什么不重视咱们HRBP？这和HRD、HRVP等一把手的能量有关，他们是否有效将HRBP的价值“显性化”，让老板和业务领导“看得见”。

如果从“显性化”和“看得见”的角度来说，HRBP相关负责人需要有数据化的指标（比如人效等）与业务实现强关联，那末或可以促进高层和业务领导对BP的重视度。

从具体的事项而言，公司及业务领导对HRBP的支持可以考虑以下几个方向：

有的朋友可能会说，上面的太过理想化了，业务部门普遍具有优越心理，加之HR普遍的自卑心理（“要是能做业务，谁干HR”）使得上述更是步履维艰。但是，上述三个方面可以作为大的方向，不是说一蹴而就，比方说先落实业务对HR的培训这个难度会小一点，一步步来，HR与业务的信任逐步建立，形成正循环。

2.人力资源体系内部的协同支持

我们经常说，HRBP不受高层和业务重视，其实反过来想他们凭什么重视我们HRBP呢？图我们叫了业务伙伴的名字吗？图你开会的时候啰啰嗦嗦说些无关痛痒的高见？因此，我们人力资源体系内部要正衣冠、照镜子，头发梳利索了，衣服穿整齐了，袖子撸起来了，人家看到咱们才不会觉得邋邋遢遢，看起来蛮利索的，可能有些事情可以一起干，可以做业务伙伴。

因此，加强内部人力资源体系建设至关重要，拿得出手，才好谈业务合作伙伴。我们以多数企业实行的三支柱模式，从交互性和灵活性两个角度来简单说明。

三支柱中CEO、HRBP和SSC是一个交互性的运作模式，彼此联系，互为犄角，缺一不可。

交互性对于体量较小的企业还好，对于几万人甚至十几万人的大体量集约化管理的企业，其业务链条会很长，BP与COE团队需要充分的互动，确保方案提供、信息的充分交互，如此可以保持步调一致。

同时，HRBP需要SSC团队强有力的系统、流程程序等支持，这样HRBP不会就考勤、公积金和日常事务性工作所掣肘，将主要精力和时间花在理解业务需求，发现与解决业务痛点上。然而，现实是大多数公司SSC能力的严重不足，多数BP不得不花很多时间和精力在处理SSC的相关工作，双线作战、甚至是多线作战，效果不好，苦不堪言。

此外，人力资源的运作模式也单是三支柱，很多糅合了其他方面有的划归在COE，有的划归在BP和SSC，如何理顺OD、TD、LD等与HRBP的工作界面，形成有效协同大部分都存在这个问题。

不同企业的业务特点、组织模式和人员情况都不太一样，面临的重点工作也不一样。对于快速成长型的公司（含大体量扩大业务步伐的），HRBP的主要工作可能是与业务负责人一道快速组建业务团队，这时候不能说BP你干你的，我COE/SSC干我的，以当前的主要压力和工作，可以成立跨人力资源内部团队的专项团队，比如招聘团队、培训团队等，灵活地组合。

探索与业务部门的灵活的组合方式，现实情况是企业也有从业务中抽调人员去支撑BP团队的，这个需要基于现状诊断、近期规划和实际诉求来灵活组合，团队作战。

此外，我们也发现不少企业通过招聘实习生来释放HRBP的工作精力，企业可以根据实际需要摸索适合自身的灵活可行且经济的方法。

▎明确HRBP的工作内容与能力要求

照旧，我们先来看看华为、阿里、腾讯三家企业HRBP的主要工作内容。

1.HRBP的主要工作内容

通过对三家企业的简单了解，并结合一些企业HRBP的工作反馈，通常情况下，HRBP主要包括以下6个方面的工作内容。

各个公司的侧重点不太一样，普遍较多的是招聘这块的工作比重较大，而像阿里对组织发展的要求可能与大多数公司有区别。基于一般情况下以上6个方面的工作内容，企业可以按自己的需求予以增减。

2.HRBP的能力要求

既然HRBP是连接人力与业务的，HRBP既需要有HR专业能力又需至少要对业务有理解能力。相对来说，是专业+业务的复合型人才。

阿里、华为和腾讯对HRBP是有具体的能力要求的。以阿里为例，阿里政委的核心能力包括战略衔接能力、人力专业能力、业务洞察能力和个人领导能力。这个要求很高，客观地说，阿里的政委做得也确实比较出色。

那末，对于一般情况下，HRBP需要具备哪些能力呢？

笔者以为或可以将HRBP做5个方面的能力诠释。其中，HR专业影响力和流程理解与优化能力分别对应于HR专业要求和业务需求的把握要求。信息获取能力、信息解读能力和方案推动能力，则是基于业务需求把握的快速识别、精准解读和有效推动。

以上HRBP的“五力”，仅作为构建HRBP团队能力的参考，企业需视自身情况量身打造。

▎知名企业HRBP实践内部迁移

他山之石，可以攻玉。这可以理解成学习知名企业（华为、阿里、腾讯等）的HRBP实践或可以帮助我们自身提升BP工作。

“你未曾经历，又何曾可知”。这是说没有经历过，停留在浮表层，不是当事人我们不是真的知道。学习知名企业HRBP实践亦是如此，因此我们关心的不是材料的堆砌，而是如何内化迁移至我们自身BP工作。

多说一句的是，知名企业的材料获得并不难，很多朋友也热衷于将各种文件拖到自己电脑里睡大觉，感觉拿到了材料就是“我清楚了”，材料需要内化至我们自身，如果不消化，不然再多的材料，其实和我们关系并不大（当然，我们十分坚定地赞赏材料的分享与交流）。

因此，在信息材料可得性的前提下（花点钱买，找熟人，群内分享或者参加培训等），在此我们不做材料的罗列（你们可能都有或者可以去搜索、购买或者交流分享），而是关心如何内化迁移。

学习知名企业HRBP实践的目的或在于探索与发现HRBP的底层逻辑，掌握了底层逻辑，我们可以从纷繁复杂的现象中挣脱出来，是最核心、最关键的，尝试发现HRBP的一般规律为我们工作所用。HRBP底层逻辑是什么？以上的几个主要步骤做了相关探索。

1. 内外部信息材料

诚如上面对HRBP能力要求中提到的“信息获取能力”，不仅需要对内部信息有高敏感度，对外界，尤其是同行业，竞争企业等须具备一定的敏感度，具备连接相关信息的能力。例如，对关注企业的关键人员的连接能力，能够精准的获取高质量的信息也是现代社会能力的重要体现。

信息的内外部审视，可以帮助我们了解其他企业和自身企业的情况，给决策和工作开展提供了一定的基础，不是凭感觉，而是基于事实和数据。

2. 现状的系统性诊断

HRBP工作的有效构建与展开，不能就HRBP而HRBP，它是置身于一个系统之中的，比如公司整体的业务系统、管理系统，以及管理系统中人力资源系统下的HRBP与其他要素之间的联系。

阿里的BP是要求有组织诊断能力的，这个要求不低。很多企业人力资源体系内具备组织、人才，有时候甚至牵涉至战略层面（如果是战略合作伙伴的定位的话，有，比较少见），那末要想做好BP的构建，系统性诊断能力是需要的，很多公司是借助外部力量（咨询公司/专家团队等）来进行现状的诊断。

3. 构建自身的HRBP体系

华为、阿里、腾讯总归是人家的模式，基于对企业的现状诊断，结合对标外部标杆，我打造符合企业实际的HRBP体系。我们将从第二大章节做相关探索与阐述。

综上可知，以上五个主要步骤，其中第五个步骤是前四个步骤的贯通，即贯通前四个步骤，实现知名企业HRBP实践的内化，构建自身企业的支持业务的HRBP体系。

02

构建自身企业的HRBP体系

构建自身企业的HRBP体系，需要基于对企业的现状的诊断与了解。换言之，未对企业做实地的调研与诊断，给出的方案和工作思路仅是参考。但这并不意味着我们无从下手，我们可以结合企业的一般规律做构建自身企业HRBP体系的探索。

从一般的规律出发，我们将从快速成长型企业和业务趋于稳定的大型企业做一些探索。

▎快速成长型企业HRBP构建的规律

快速成长型企业，此处主要指已经渡过了生存阶段，业务快速扩张型的企业（严谨度待商榷，仅作指代用）。企业开始注重组织能力的提升和内部的管理体系建设。

此一阶段的企业的HRBP工作（有时设置BP，有时并不设置）主要包括三个方面。

1.招募大量人员

人员招聘，迅速补充业务人员是当前的主要工作，且压力也比较大。很多企业里负责相关工作的朋友跟我反馈明年的招聘量可能是500人以上，这个人员补充量对于快速成长期企业的HR考验是很大的。

因此，此一阶段不必过多去区分BP和SSC和COE等的工作界面，招聘是头等大事，了解业务对人员的能力要求，建立与选择快速人才供应渠道（且是经济的）等是HR整个团队的重心。

2. 培养新人快速融入转身

业务新人来了，如何快速熟悉行业、公司的情况，是需要初步的业务培训的，围绕如何让新人尽快上手，也是重点工作。

一线业务人员的销售知识与技能在近几年显得尤为重要，一方面如何组织、发动业务去培养新人；另一方面如何从外部购买有实际价值的培训课程等是很多HR面临的工作。由于业务发展得太快，很多企业并未来得及去搭建内部的人才培养体系，可以从新人培养着手，快速扩编的业务人员，新人是重中之重。

3. 激励人员活力和提升人员效能

新人与老人的激励问题常在，一线业务的人员流动率是比较大的，如何留住人，激励他们更多的产出，这需要一定的设计与执行。

例如，对于业务的提成怎么算（考虑市场价格和企业的付薪能力的平衡）？团队要迅速扩张，团队裂变的方式是什么？如何设计团队裂变的激励机制（小团队到大团队逐级裂变的激励）。

以上，是我们观察在快速成长型企业反馈的主要工作内容，每一项都需要基于现状的调研与诊断，在实践中予以详细与优化，并是可执行的。

对于快速成长型企业，我并没太多的去强调BP干什么，此时HR整体团队是要求复合型的，因为业务发展快，业务场景多变，有所分工但是团队作战的。

另，企业业务快速扩张的时候，内部管理建设提上日程，不论是BP还是HR其他团队都需要夯实岗位梳理的基本功，建立与优化岗职体系，这几乎是所有HR管理的基石。

▎业务趋于稳定的大型企业HRBP的优化

听说阿里的HRBP权力很大

这个是真的，我一个朋友面p8，就被hr一票否决了，事业部老大都同意了的

上面的对话摘录于我们的社群，阿里的HRBP是有相当的权力的，而且阿里的BP体系也相对比较成熟，还有华为、腾讯等公司做得已经相当成熟。

对于很多大体量的国内外知名企业而言，整体的管理成熟度较高，HRBP体系做稳步优化的居多，强调的是行稳致远。

一般来说，国内大型企业关于HRBP有两个理论来源：一是西方的人力资源理论（如尤里奇的四角色模型等）；另一个是借鉴红军的政委模式。

大多数大型企业（尤其是知名企业）的中西结合地做的，既有尤里奇等西方的理论与方法工具，也有国内基于我D的政委制借鉴。阿里是比较突出的，华为的任总也反复强调向我D学习政委等制。

据笔者的初步观察与有限经历，国内虽然有阿里、华为反复强调学习政委制的重要性，却鲜有人力资源相关的专业人士做过较为深入的研究。在此，我们重点讲政委制可能对大型企业优化HRBP体系的可借鉴之处。

我D政委制是政工制度的一种，有其历史变迁，如指导员制、D代表制、委员制等，借鉴了苏联红军经验，其主要特点如下图所示。

它至少可以给大型企业HRBP优化方面提供以下几方面的借鉴参考：

我D政委制的目的是让军事骨干和D组织发挥作用，实行双首长制，让红军的军事长官意识到自己并非至高无上，遇事找D组织代表商量成为一种职业习惯。这亦是阿里和华为反复强调学习我D政委制的原因之一。

综上，构建企业自身的HRBP体系需要基于现状的调研与诊断了解，通过对一般HRBP规律的把握，从五个步骤着手，逐步建立起符合自身企业的HRBP体系。

结语

回到本篇开头的5个方面的困惑与问题，基于尝试解决这些问题，我们进行了一些探索——主要是构建HRBP体系的五个主要步骤以及如何构建自身支持业务的HRBP体系，以期对朋友们有所裨益和参考。

人力资源业务合作伙伴，既然是合作伙伴，不免让我想到合伙制的起源和发展，合伙制起源于15世纪的意大利商人开展海上贸易的时候，后经美国、英国等公司从法律上和现代契约上予以逐步的规范，比较突出的是有限合伙法等的陆续改进，像是合伙制企业的代表，当然也包括麦肯锡等咨询公司。

说起合伙制并非为了卖弄知识与文化，而是借鉴合伙制的发展想说明：业务合作伙伴，合作伙伴强调的是共付努力、共担风险和共享收益。

我们HRBP体系的构建与优化，也需要关注共付努力没有，共担风险没有和共享收益没有，如此，便可以更加关注业务团队活力、协调成本降低和相关资源、政策的对接。

因时间关系和诸多因素，文中难免有些地方有失偏颇，欢迎交流、批评指正。照例，我将引用一句话作为本篇的结尾。

岂曰无衣？与子同袍——《诗经. 秦风. 无衣》

《从优秀到卓越华为HRBP的关键方法与实践》

课程收益

1.认知提升：系统理解HRBP的工作思路和方法，不走弯路；

2.实现价值：掌握支撑业务的人力资源工作方法，提供价值；

3.树立影响：学习如何提升专业影响力，不再被动无地位；

4.专业提升：掌握HRBP必备工作方法和工具，建立自身资本；

5.共创成果：训战结合，课后进行任务共创并输出成果；

6.答疑辅导：资深专家顾问点评辅导与建议反馈。

HRBP工作中遇到几大核心问题

如何通过成果让价值被看到：价值很难被看到，常当背锅侠；

被当成伙计而不是伙伴：救火队员，无职业边界；

能力提升靠自我摸索/外部学习：公司不知道什么样的HRBP是优秀的，也不知道怎么培养；

知识多且散，不知如何转化为实践应用：网上/课程等知识不计其数，与实践两张皮，转化不成真正的HRBP能力；

如何突破职业瓶颈，越老越吃香：结合HRBP的工作要求，将HRBP的各板块知识有效关联，进行系统性的知识学习，形成理论支撑，进而能够举一反三，在实践中进行成功经验的积累，使自己越老越吃香.

教学模型

课程大纲：

第一章：理解HRBP的工作价值和职责

1、HRBP结合自己的发展阶段选择好组织环境

HRBP结合自己的发展阶段选择好组织环境

HRBP与业务合作的不同阶段的职责

案例：华为人力资源体系对HRBP的支撑

2、HRBP的核心工作职责

不同类型企业对HRBP的差异化定位

案例：华为/腾讯HRBP角色定位

3、HRBP如何从职责转化为结果

HRBP从职责到结果的四个方面

如何实现从职责到结果

思考：在你当前的组织中，HRBP的角色定位是什么？分析自己当前处于哪个发展阶段？

第二章：理解HRBP从优秀到卓越的跨越，自我持续提升

1、什么样的HRBP受欢迎

2、HRBP从一般到卓越职责和能力区别

3、持续提升自我能力

思考：结合HRBP能力要求，思考自己能力需要提升的维度和方法

第三章：掌握七大HRBP的关键方法和工具

1、如何制定支撑业务的人力资源规划

学习华为HRBP的工作底层逻辑工具-BLM模型

作为业务合作伙伴，HRBP主要业务活动有哪些

人力资源规划四大维度

案例：HW HRBP作为战略合作伙伴的核心工作

案例：某公司人力资源规划

实战作业一：结合理解业务模型，梳理你所在组织2023年业务目标和核心业务策略，关键任务是什么

2、如何提出人力资源解决方案

人力资源解决方案要素

如何找到根因

案例：针对某公司业务目标长期无法实现，组织一盘散沙的解决方案

3、通过提升专业影响力，转化为成果

如何影响别人愿意接纳你的方案

发挥专业影响力三步骤

实战作业二：针对负责组织中某一问题，提出人力资源解决方案，并尝试影响业务管理者认同方案

4、学习华为绩效管理的精髓，力出一孔

华为绩效管理借鉴

华为绩效管理在企业管理中的价值

华为组织绩效管理借鉴

华为个人绩效管理借鉴

为何绩效管理总得不到有效利用

实战作业三：基于绩效管理有效性量表，现场进行绩效管理现状识别

可选实战：基于公司的业务和团队情况，选择绩效管理方法

5、如何激发员工动力

激发员工动力的核心因素

如何科学分钱

综合性激励方案如何制定

案例：华为激励

可选实战：基于公司的业务和团队情况，制定适配的激励方案

6、如何通过综合人才管理手段支撑业务所需的人才梯队

如何进行支撑业务需求的人才规划

案例：华为人才管理理论框架

案例：华为人才管理核心方法

干部管理理论框架

案例：华为干部梯队核心培养项目分享

实战作业四：结合所学人才规划的方法，为所负责团队制定人才规划

7、文化氛围打造

正确理解企业文化的内容

企业文化从哪里来，到哪里去

文化落地的三个层面和工具

案例：华为文化

案例：京东文化

案例：华为管理组织氛围，提升员工敬业度

可选实战：结合文化落地模型，制定团队文化打造的解决方案

综合实战产出：结合对业务的理解，采用BLM思考逻辑，梳理2023年对业务有价值的重点人力资源工作及解决方案

授课老师：么老师

部分相关经验和客户

课程信息及报名方式

课程时间：

2023年9月8-9日（2天）

课程地点：

北京

报名方式：

扫码在线报名

报名咨询：

请联系您的专属客户经理、、、Kimo

或社群客服HRC白小咖：186 000 25649

（手机微信同号）