《华为团队工作法》| 徐玲解读关于作者

吴建国，1996年入职华为，曾任华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。

关于本书

本书中，吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，并通过大量真实的场景化案例，给出了每个动作的技术要领及避坑指南，具有很强的实用性。

核心内容

一、 怎样做好人才的精准选配？

二、 怎样做好人才的加速成长？

三、 怎样做好人才的有效激励？

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前言

你好，欢迎每天听本书，我是徐玲。这期音频为你解读的是《华为团队工作法》。简单说，这本书是以华为为例，来讲高质量管理人才。这本书的作者叫吴建国，1996年入职华为。熟悉华为的人都知道，正是在第二年，也就是1997年，华为开启了长达17年的持续管理变革，而人才管理变革又是重中之重。吴建国被任命为华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。

在知识经济时代，很多企业家都在说，人才是企业的核心竞争力。而任正非却说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”你看，这句话点出了问题的根本。很多企业不是没有人才，而是人才来了之后你不会用，不能把人才资源转化为强大的价值创造能力，所谓“用不好、长不快、调不动”；还有的企业，一开始团队很有战斗力和凝聚力，但走着走着人心就散了，或者组织就僵化了，失去了持续进化的能力，这是最要命的。

所以说，不是人才，而是对人才的有效管理，才是企业的核心竞争力。但是，如何才能有效管理人才，这又是一个大问题，很多企业家都感到头疼。大把大把的钱投进去挖人才、做培训、搞激励，但这些动作的效果到底好不好、投资回报率高不高，是一笔糊涂账。当然，这跟人力资本的高度复杂性有关，也确实没有一劳永逸的解决办法，好的人才管理一定是个动态优化的过程。

吴建国说，这些年他做人力资源的管理咨询服务，就好像是医生在门诊部看病，结果来问诊的病人实在是太多了，几乎每个企业都在人才管理方面踩过大大小小的坑，而作为“医生”他只能挂一漏万。于是，吴建国决定把他在人才管理方面总结出的方法论写下来，让更多的企业家了解到，标杆企业目前是怎么做的，自家还有哪些改进的空间。

听完本期音频，你也可以对号入座，看看自己的公司在哪些方面“躺枪了”。

本书中，吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，一是精准选配，二是加速成长，三是有效激励。这三点听起来好像是老生常谈，但实践中你会发现，处处都是雷，想要做到位非常难，标杆企业和普通企业的差距正是从这里拉开。下面，我就为你详细讲解，如何才能把这三个核心动作做到位，关键的技术要领是什么。

第一部分

首先来说人才的精准选配，其实就是搭团队的过程。说起搭团队，我们一般关注的都是“进人”，也就是怎样选拔人才。这确实很重要，但我们往往忽略了另一面，就是“出人”，也就是人才的退出机制。如果人才只进不出，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。所以，要搭好团队，人才的“出”和“进”同样重要。

下面先来说“进”。

人人都知道，进人的原则就是要精准识别人才，把合适的人放在合适的岗位上，实现能力与岗位的匹配。这事儿看起来好像很容易。很多老板也自认为，自己阅人无数，慧眼识人不是问题。但吴建国提醒我们，这其实是一种错觉。据美国管理协会调查，美国企业的人岗匹配率只能达到50%。通用电器的传奇CEO杰克·韦尔奇说，自己花了30年时间，才把人才甄别率从50%提高到80%。而目前中国企业的人才识别率，普遍只有30%左右。

那么，“识人”这件事到底难在哪里呢？其中最关键的问题就是，招聘过程中，面试官很容易落入“第一印象陷阱”。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。这种情况在心理学上有个词，叫做“认知不协调”。

在得到《宁向东的管理学课》中，宁向东老师就专门给应聘者支了一招，怎样快速获得面试官的好感？比如，面试的第一个环节一般都是自我介绍，那么你就可以去研究一下，这家公司推崇的模范人物是谁，这个人物身上的哪些品质是你也有的；或者最近这家公司的大老板正在提倡什么东西，恰好也是你身上具备的。这些东西就可以好好包装一下，放在自我介绍里去重点讲。如果你的某句话恰好引起了面试官的共鸣，那么他就非常容易落入“第一印象陷阱”。

那如果你是面试官，要如何避免出现这种情况呢？宁向东老师说，他当面试官，就从来不要求对方做自我介绍，而是直接审视能力，以免自己被误导。

那华为是怎么做的呢？就是通过建立判断人才能力的客观标准，来尽量减少面试官面试时的主观性、随意性。具体来说，华为做了三件事：第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。经过专业培训的面试官，肯定会对“第一印象陷阱”所有警惕。做完这三个动作以后，华为的人才识别能力产生了质的飞跃。

要注意，这里说的只是人才识别的一个方面，也就是能力识别。能力够了，是不是就合格了呢？还不够。中国人向来强调“德才兼备”，除了有才，还必须有德。而这恰恰是很多企业忽略的地方。很多人认为，在企业里谈道德，太虚了，而且一个人有没有“德”，面试时也很难看出来，所以干脆就不考察这个方面了。这会带来很大的问题。

其实，企业里的“德”不但不虚，而且非常重要，其实就是企业文化和企业核心价值观。一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强，给企业带来的破坏性越大。把这样的人招进来，就等于是给企业埋下了一颗定时炸弹。我们都知道，华为在这件事上吃过大亏。曾被任正非视如己出的天才人物李一男，因价值观冲突离开公司，还引发了长达6年的“父子”大战，搞得华为元气大伤。

价值观这么重要，那么，在面试时到底能不能有效识别呢？虽然未必精准，但还是可以初步判断的。比如，华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。那如何考察这一点呢？如果是刚从大学毕业的新人，那面试官可以问他：你如何解决与父母之间的一次重大冲突？或者，你如何从失恋中走出来？从应聘者的回答就可以了解，他是更倾向从自己的角度还是从对方的角度来思考问题。同样的道理，如果是有工作经验的人，那面试官可以问他，有没有遇到过客户提出不合理要求？他是怎么处理的？等等。

总之，在进人阶段识别人才时，需要从能力和价值观两方面去考核，而且要以价值观为先。

说完了“进”，我们再来谈“出”。吴建国说，有的企业家喜欢在办公桌上摆个貔貅，据说貔貅“只进不出”，象征着财源广进。但如果从人才新陈代谢的角度看，人也好、企业也好，如果“只进不出”那就坏了。华为当初在找IBM做咨询的时候，员工的总离职率是5%。当时大家的反应是，必须要想办法降低核心骨干员工的离职率。而IBM的咨询顾问却告诉他们，错了！5%的离职率是太低了而不是太高了。国际领先企业中，知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的。

在高速成长的企业中，最容易出现的问题，就是初创期的元老们躺在功劳簿上吃老本，占据高位、拿着高薪，却不能跟企业一起成长、不再为企业创造价值。这时候怎么办呢？如果直接“干掉”，那未免有兔死狗烹的嫌疑；但如果让这些“大爷”们继续在公司混日子，那会极大地打击团队的整体士气。这个问题在华为也特别严重过，很多老员工的收入大头是虚拟股权的分红，对工资奖金根本不在意，这就与华为“以奋斗者为本”的企业核心价值观冲突了。

针对这种情况，华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制。吴建国说，这一点是华为人才管理的精髓，但也是最难学的。所谓“能上能下”，就是干部既可能升职，也可能降职，华为干部“三起三落”甚至“七上八下”的例子有很多。华为曾经有一位高级副总裁，原本指挥千军万马，后来因为犯了严重错误，被降职为项目经理，成为当初自己下属的下属的下属，手里只有三个兵。吴建国自己在华为时，也曾被“发配”到边远地区做一线销售。当然，只要在基层干得好，又有重新升职的机会。

管理团队除了要“能上能下”，还要“能进能出”，建立干部退出机制。一说到退出，我们一般想到的就是裁员，其实除了裁员，还有很多退出的方式。在华为，主要采用这么几种方式：一是提前退休。这好理解，就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。三是用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害，就是因为很多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体。

好，总结一下：华为搭团队的动作要领是，既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。

第二部分

搭好团队，实现了人岗匹配，这只是人才管理的第一步。随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长。或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能实现真正的成长。所以，人才管理的第二步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。

一说到能力提升，一般想到的就是花钱搞培训，把员工送出去听课，或者把外面的老师请过来讲课。但是，这样的员工培训，很难达到预期效果。外部培训的内容和员工的实际工作不能紧密结合，员工很难学以致用；反过来，员工觉得学非所用，就没有学习的积极性和主动性，只是应付差事。打个不太恰当的比喻，如果企业只搞外部培训，就好像是父母把教育子女的责任完全推给学校和老师，而自己不参与，这显然是不行的。

实际上，对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人。比如，华为大学的校长就是任正非，其他人只能担任执行副校长。华为的所有高层领导，必须轮流担任新员工培训的授课讲师；而华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员。

由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。引用的案例也不是那些和本企业八竿子打不着的“哈佛商业案例”，而是企业在实战中遇到的一个个真实案例。同时，还可以做到“训战结合”，也就是让员工在工作中边冲锋、边练兵。训练的最终目的，就是要让员工能上战场打胜仗。华为把这种培训方法叫做“全真教”，就是金庸小说里的那个“全真教”，意思是强调真实，从实践中来，到实践中去。

不但新员工要受培训，管理层也要受培训。比如吴建国自己，当初就作为中层干部，作为后备梯队人才，进入高层领导培养计划。先是进行两周的课堂学习，聚焦于高管需要掌握的战略思维、政策把握等等；接着就进入三个月的实战训练。具体做法是，由吴建国的直接领导担任培训教练，和他进行一对一的深度沟通，找出他身上最需要改进的两项技能。然后，教练会为吴建国制定一个详细的能力提升方案，在三个月内集中突破，教练定期指导。三个月之后，再来考核他这两项能力有没有实际提升。

实践证明，这种“全真教”的培训方式非常有效，三个月之后，培训对象中有50%的人，在自己的两项改进技能上都有显著提升。而员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升，培训的投资回报率非常高。

以上说的是华为的纵向人才梯队的培养，也就是从新员工到高管层的全员成长。除此之外，华为还有一个大杀器，就是横向岗位的人才复制技术。想想看，如果你现在有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩张到150家，那你该怎样在这么短的时间内，复制出100多个合格的店长呢？这个问题其实是华为的真实问题。在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。要在这么短的时间内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家代表”，该怎么办呢？

华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。

第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。

华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。

你看，通过这一纵一横的人才培养体系，华为实际上掌握了一套高效的人才复制机制。用吴建国的话来说，华为培养人才的速度比汆丸子还快。这些年来，包括BAT在内的互联网企业不断用“三高策略”，也就是“高薪酬、高职位、高成长”，来从华为挖人，其中光腾讯一家就挖走了华为几千名骨干员工。但华为并没有出现人才枯竭，反而是世界级的领军人才越来越多，这绝对要归功于这套高效的人才复制机制。

有了人才复制机制，企业才能够摆脱对个别天才式人物的极端依赖。对此，任正非有非常清醒的认识。吴建国刚进入华为时，任正非的左膀右臂是李一男和郑宝用。任正非对吴建国说：“让你负责人力资源管理，就是希望在3~5年内，选拔并培养出来100个李一男、李二男、李三男；100个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”几年之后，李一男离开华为，郑宝用患了脑癌要去美国治病。任正非痛失左膀右臂，而华为的战舰继续乘风破浪。吴建国这时候才明白，当时任正非的良苦用心。

好，总结一下，华为加速员工成长的动作要领，就是建立一纵一横的人才培养体系。纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取“全真教”的培训方式，促进各级员工成长；横是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才。

第三部分

不过，员工能力成长了，不代表他就一定会铆足劲干活儿，能力和动力不是一回事；而且，员工一成长就很有可能被挖走。这时候，我们就要说到人才管理的第三个核心动作，就是有效激励。有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。

一说起激励，我们首先想到的肯定是分钱。网上传闻任正非曾经说过一句话：“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，正所谓“重赏之下必有勇夫”。真的是这样吗？很多企业看到华为舍得给员工发钱，也学着华为大碗分金，结果不但没落好，还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德，所谓“打劫容易分赃难”。那到底是为什么，华为分钱就能激发员工的奋斗精神，而别人学它分钱却往往只能带来利益纠纷呢？

吴建国说，因为学华为的人，把激励的逻辑搞反了。华为员工是因为分钱多才艰苦奋斗吗？不是的。华为员工是因为先认同了华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励着去奋斗，而高薪激励只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。这样，大家的注意力始终是在“战役”本身，而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点。相反，如果是采用“雇佣军”模式，给钱才上战场，那么大家的注意力肯定是在钱上，很容易为分赃不均而起纠纷。在面对强敌时，这支队伍的战斗力也就可想而知了。

所以，对员工最重要的激励，一定是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。特别是当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。

书里讲了一个当年任正非招揽郑宝用的故事。华为在1987年刚成立时，就是一家贸易公司，代理销售一些消防设备和电子元器件。一次偶然的机会，华为做起了电话交换机的生意，发现这个产品利润高、市场大，于是想自己搞生产。但任正非找人研究了大半年，没什么起色。当时的项目负责人、现任华为轮值董事长郭平告诉任正非，他有一个同学叫郑宝用，超级聪明，如果他来主持研发，肯定能搞定。但是，当时郑宝用刚刚考入清华读博士，这时候想让他放弃学业，到一家名不见经传的民营小公司上班，他如何肯答应？

任正非听完以后说，没关系，我们试一下。后来任正非到北京出差，专门去找郑宝用。一上来，任正非就给郑宝用讲述了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。也就是，中国市场被七个发达国家的产品所瓜分，这些产品相互之间还不互联互通，给用户造成了很大不便。然后任正非说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”郑宝用回忆说，他当时听完后热血沸腾，被深深打动。任正非又接着说：“你加盟华为后，我直接任命你为总工，负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。”

任正非这套“连环激励拳法”一打出来，硬是把不可能变成了可能，郑宝用当场就答应加盟华为，后来用不到两年时间就推出华为自主研发的第一款产品。这个故事告诉我们，对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。

在做物质激励的时候，还有两点需要注意。首先就是你的考核标准要和企业文化和价值观一致。比如，很多企业都强调用户至上，但在绩效考核时却只注重短期利润，没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核，结果就导致了百度魏则西、滴滴顺风车等恶性事件。再比如，有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然就起不到激励效果。

除了要注意考核标准与企业价值观的一致，物质激励要注意的第二点，就是要管理员工的期望值。同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。所以说，重要的不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距。那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢？说来也简单，就是把员工的目标任务定高一点。华为高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还不少。这样大伙儿就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多，惭愧啊！明年得撸起袖子好好干了。而如果你把目标定得太低，大家都觉得自己很能干，期望自然也就水涨船高了。

好，总结一下，华为有效激励的动作要领，是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。在物质激励时要特别注意两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。

总结

说到这里，本书的内容就聊得差不多了，我们来简单回顾一下，吴建国总结的华为人才管理的三个核心动作。

第一是人才的精准选配。动作要领是，既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。

第二是人才的加速成长。动作要领是，建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。

第三是对人才的有效激励。动作要领是，以使命激励为主，以物质激励为辅。物质激励的考核标准要和企业价值观一致，还要注意管理员工的期望值。

撰稿、讲述：徐玲

脑图：摩西脑图工作室

划重点

华为加速员工成长的动作要领，就是建立一纵一横的人才培养体系。 纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取“全真教”的培训方式，促进各级员工成长； 横是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才。