动态股权分配，本质上是将人力资源中的绩效考核引入了合伙人机制。根据合伙人（股东）的绩效考核得分来确定合伙人的分红、股权的变动等。

动态股权分配比较适用于人力主导型的企业，比如说服务业、餐饮业、咨询行业等等，对于重资源、重资金的行业，比如说金融、房地产等，则不建议使用。

动态股权分配的方法有很多，这里介绍一种我用的比较多的方法，我称之为目标管理法，此方法中也包括了合伙人的初期股权分配。（这里以两个合伙人举例，多个合伙方法一样）

第一步

合伙人需要制定企业1-3年的总目标（初创企业可以不用制定太长的目标，因为很多方面还不稳定，变数很多，制定太远的目标没有太大的实际意义），比如说，第一年的目标是利润100万（也可以是其他的目标，如市场占有率，完成产品小样，达到收支平衡等等），但这里要注意的是，具体目标不要太过远大（愿景、使命可以远大一点，但战略目标不要太远、太虚），且所有目标都要符合smart原则。

同时总目标不要太多，一般就是一个，最多不超过3个，因为目标之间可能会发生冲突。比如说定了两个目标，第一个利润100万，第二个销售额500万。当你要完成销售额目标的时候，可能就会牺牲利润，例如为了完成销售额的目标，把产品价格降低，那么可能就会损失利润。

第二步

我们假设合伙人制定的目标是第一年利润100万，那么几个合伙人在一起将这个一级目标进行分解，分解成3-5个二级目标。

第三步

按照第二步的方法，继续将这几个二级目标进行分解，每个二级目标分解成3-5个三级目标。一般分解到第三级目标即可，没有必要分解的太细，因为市场变化很快，目标太具体不利于执行和调整。

第四步

假设我们分了三级，每一级都分解了5个目标任务，那么一共就有25个三级目标，然后两个合伙人分别对着25个三级目标按照重要性进行打分，满分是100分，这个时候分数肯定也有相同和不同的，分数不同的，先协商，协商不成就取平均值。

第五步

最后一步，你会发现，我们前面四步做完，得到了25个目标任务，每个任务有不同的分值，这时候，就要求每个合伙人认领自己的任务。然后把每个合伙人的全部任务分值相加，除以总分值，得到的就是这个合伙人的股权占比。

我们辅导创业公司做的目标任务分解表，供大家参考，可以看出每个目标都很具体，有具体完成时间，符合smart原则关于分红

有朋友说，那我可以多认领一点，我的股权就多点，这样我就可以分得更多的红利。

但我们是要对任务进行考核的，不是简单的看谁认领的多，股权就多。完成任务可以分红，完不成任务，就少分或者不分红，同时，如果完不成任务，该任务可由其他合伙人认领，则股权就转移到其他合伙人头上了。这样，通过两到三年的时间，不断的调整，每个合伙人的工作任务会慢慢的趋于稳定，可能会淘汰一些不合格的合伙人，也可以让有能力的人，通过这套机制拥有更多的股权。

关于决策

把任务认领下来后，每个合伙人对自己认领任务范围内的事有决策权。如果出现认领任务之外，需要决策的事项，由合伙人投票决策，少数服从多数，如果没有形成多数意见，可直接由大股东决策。（一定要约定最终的决策人，避免合伙人扯皮，形成公司僵局）

关于目标任务调整

每半年或者每季度，合伙人可以在一起对目标任务进行调整。

此时合伙人在一起看看年初制定的目标还合不合适，能不能应对市场的变化、竞争对手的挑战，目标不合适一定要及时调整。同时，如果合伙人觉得自己不能胜任某个任务，也应该主动让贤，让合适的人来完成。

（注意，此处非常重要，如果每个合伙人都只管自己的任务，完不成的任务也闷着头去干，目标不合理也不提出来，那企业肯定做不长，所以合伙人一定要多交流，及时对不合理的目标进行调整）

股权调整与建议

一般情况下，通过2-3年的目标任务调整，每个合伙人的工作任务、职责会慢慢的趋于稳定，合伙人的股权比例也应该趋于稳定，此时就不建议大规模的调整股权了。因为股权频繁变动其实并不利于企业的长远发展。此时股权稳定后，再统一到登记部门进行一次变更（初期可以先由某一个股东代持大部分股权，再通过股权转让的方式转让给其他股东）。

如果以后不调整股权，呢将来有合伙人贡献突出怎么办？可以考虑用股权激励的方式来奖励合伙人。

关于其他考核方法

我一开始说了，对合伙人的考核，本质上就是绩效考核，所以朋友们完全可以自己确定公司的考核方法，不一定按照我上面说的这种目标考核来，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，其实都可以使用。动态股权设计的原理其实就是根据绩效考核的情况来调整股权和分红。

我的一点感受

股权分配，没有绝对科学的分股方法，也没有绝对公平的分股方法，合伙人之间要有利他之心，互相包容，互相成就彼此的心态，这样企业才能够走的更加长远。