商店销售你的食品、商品或服务，只占其整个生意的一小部分。一家销售有限选项的办公用品的超市大卖场是办公文具专卖店的间接竞争者，沃尔玛或家乐福是大多数零售店的间接（也是直接）竞争者。商店销售与你门店类似的商品，但是有不同的价格、质量水平或多样选择性。牛排西餐馆是中式休闲餐厅的间接竞争者，昂贵的服装店是中档服装连锁店的间接竞争者。直接竞争相对于间接竞争的问题在商品方面特别复杂，因为很多零售店（从折扣店到专卖店），都在卖一些相同的商品。

4.区别直接竞争及间接竞争

区分直接及间接竞争者通常是有难度的，而且可能取决于你商店的目的地性质的程度。对于便利性质的商店，其间接竞争者及直接竞争者会有一样多的冲击，因为顾客做出选择跟商店的品牌名称没多大关系，但是跟想要时就拥有某商品的便利性有较大关系。当超市、餐厅、便利店、面包店突然安装了冰激凌贩卖机，他们就成为一家冰激凌专卖店的直接竞争者。目的地性质的商店不会受到间接竞争者的冲击那么大，因为部分吸引力是跟商店品牌识别的拉力有关。当我要外出吃牛排时，我比较不会考虑中餐厅或日式餐厅（虽然它们的菜单上有牛排），因为他们不符合我对牛排馆的认知。当我要一件旗袍时，旗袍专卖店是强大的目的地商店，因为我认定典型的百货公司不会有多少样式可选或者没有比较懂的专业销售人员。

在试着区分直接及间接竞争时，常常你的顾客是最好的信息来源。例如，一家餐厅也许会问顾客下述问题：想象在一个街区范围里面有每种类型餐厅，而今天当你到访我们餐厅时正好休息不营业，你会选择哪家餐厅？列出最有可能去的三家餐厅，并估计去每家餐厅的几率。

从几百个顾客处收集这个信息，你会知道谁是你的直接竞争者！对于零售店，可以问类似的问题，问问其它到访过的商家比较，或者问问过去三到五年的相关消费情况。

5.同类分食（销售转移）

对任何的连锁企业，其拓展地产部门经常争论的一个议题是“同类分食”或“销售转移”。如果我们新开一家店在人民路195号，它会分食（冲击）我们现有的人民路618号门店多少金额？有些公司也许会定下最后做决定的标准（例如，分食的影响必须不超过7%）。在已经够复杂的情况下，连锁加盟企业有更大的压力：1）来让其现有门店的冲击越小越好，2）考虑好市场扩张计划的策略性问题，3）与同类分食本身相关的迷失及其在营业额上的整体冲击。一般而言，下述三个观点提供了同类分食的整体影响的总结：

同类分食一般是个正面的因素，而不是负面因素。同类分食更多是一个策略性问题，而不是销售流失的问题。同类分食的影响会随着时间而减少。

同类分食被视为正面的，因为它通常是市场知名度，甚至是市场支配地位的指标，而不是差劲的扩张策略。例外可能是在极少的情况下，你开了一家有较强策略性位置的门店后不知不觉地消灭一家既有门店。同类分食是一个策略性议题，因为不可能不分食现有经营的门店来扩展一个市场。当你新开门店并从一家目的地商家逐渐转型为便利性商家时，可以预期在既有门店会有较低的销售额。在这里，重要的观点是长期的同类分食影响。一般而言，同类分食会随着时间而减少。而且，即使没有，在一些情况下，明智的策略是维持一个最低限度的分食来确定你没有在市场上留下空隙给竞争者。从市场的观点，你的目标也许是用门店来渗透市场以控制竞争，在这种情况下，你主要的考量不是个别门店的营业额，而是从市场上榨取全部金额。即使你在市场上只是开两家店，也适用同样的考量。

记住：对于一家健康的商店，越来越被便利因素所驱动的新的顾客来源会替代目的地顾客（经由分食而流失这些顾客）。

6.营业额相对于获利性

假设你的店均营业额要一年200万才能盈亏平衡，你在市场上已经有一家店有250万营业额，现在你开第二家店会冲击第一家店20%并创造了200万营业额，你在市场上的总体营业额从250万增加到400万；然而，因为两家店都是200万，没有一家店能赚钱，这是同类分食所能带来的最大伤害。即使冲击是相当小，同类分食会减少获利性，虽然同时整体的市场营业额在增加。

记住：在考虑同类分食的冲击时，确保要讨论获利性，而不是总体营业额，这也许会让你改变想法是否要开新店。

7.商业集群

最后一个因素会影响竞争的是店址周围的商业集群的性质。商业集群定义了你门店的邻近商圈，集群也许是在一个条状购物中心内或靠近中心的外部地块的其他商家，围绕一个购物中心的商家聚集群，或者以某种方式相连或紧靠的零售/餐饮群体。

好的集群有两个特性：

连结：他们藉着提供所需的连结选项，吸引人们到区域。例如，如果你到访减肥机构，然后到附近的冰激凌店奖赏自己一份双球冰激凌，你在这两个活动之间加强了天然的同盟或协同。在一个健康的集群里的商家有很多关联或协同作为一个强有力的拉力，大卖场像沃尔玛企图让所有连结的商店（杂货、日用品、食品、五金、花卉、电器用品、汽车用品等）都在同一个屋檐底下。低度的或有利的竞争：在集群里要么没有竞争者，要么竞争者带来有利的影响由于拉力及平衡。正常情况，除了餐厅是例外，一个零售集群会有一些直接竞争者，有趣的是在集群里的竞争有助于创造拉力。

8.评估竞争：找到平衡

很多专家都说过：竞争不一定是坏事，真正的关键是了解竞争的动态力量以及它跟其他主要变数的相互作用。

增加的竞争增加了零售区域的整个拉力，反过来增加了每店的顾客数直到一个假设值。然而，在这个点之后，更多竞争所增加的拉力的好处就流失了，因为这个饼（每家门店的潜在顾客数量）在缩小。简单的说，低度到中度竞争有助于拉顾客到区域里，但是在一个点之后，增加的竞争者增加小的拉力而会减少每家店的顾客数。注意区域内其他非竞争性商家也会跟区域的拉力有蛮大的关系。

在评估竞争时，建议计数直接及间接竞争者的数量，然后评估增加你门店后对供需曲线的影响。在一些例子，特别是零售店，一个直接竞争者就太多了。增加一个新的竞争者所潜在增加的拉力是小的，然而增加这一个直接竞争者很可能会减半你的顾客群。在其他情况，当竞争增加时，区域变成以你类型的门店为主而著称，而且拉力会增加，从当地的拉力增加到市场级别的，到区域性的，甚至到全国性的拉力。很多购物中心尝到这种类型的成功果子，特别是连结到度假或度假胜地时。竞争影响的最佳评估来自于相关因素的明智评估以及可能的相互作用的主观判断。在评估竞争的影响时，这里有一些可遵循的通用指引：

零售区域有本地的需求（来自靠近你门店居住且工作的人们）。有足够的本地需求来支撑你及竞争吗？在一个饱和市场，任何增加的竞争只会减少所有类似门店的营业额。在一个健康的市场，增加的竞争有助于满足强大的需求。零售区域有一些潜力来拉进或吸引来自邻近商圈以外的人们。如果本地商圈不够，零售区域是否有足够的拉力来支撑现存的竞争加上你的门店？如果合计商圈潜力及商圈以外的期望拉力，你及每家竞争者是否有足够的潜在顾客来确保成功经营吗？将上述1及2一起来观察，你认为如何？如果你将总需求除以总竞争者数目，你的份额是否足以成为获利的门店？区域内其它直接竞争者的销售额是多少？如果数字是低于平均值，供需曲线很有可能是在下滑的一面，你能够忍受低于平均的营业额吗？在饱和的市场有强大的竞争，要考虑两个重要的因素：记住：要找到竞争及需求的最佳平衡，问你自己下面问题：在这个零售区域的额外竞争会增加区域的潜在拉力吗？或只是把顾客从一个固定的地方抢走？直接竞争者的营业额是低于或高于他们期望的平均值？低于平均值暗示一个过于竞争的商圈。

最后的分析任务是判断竞争的影响。你产品的人均消费金额的统计是一个有用的人口统计指标，常识以及关于竞争者现在做得多好的一些信息也是非常有用。最后，知道这个店址在供需曲线的哪个位置以及是否你能够容忍未来有更多竞争也是重要的。

9.当没有竞争时

你拥有有需求的产品，顾客比你能够服务的还多，而且没有竞争，有什么比这个还香的呢？但是，不一定！在一些特定情况下，独特性产品被邻近区域的顾客所接受，因此在那里的任何地方一开店总会有需求。在你的情况，如果没有竞争，等等，也许有一个理由。

没有竞争也许意谓着最美好的时光或者是最大的坑。在任何情况，几乎可以确定会涉及到一些风险。当你的商店比较成熟且被广泛认知，我认为没有竞争是一个小的加分项；但肯定是一个减分项，当它未经过测试，因为它是一家新的概念商店或正要进入新类型的市场。不管哪种情况，在考虑店址没有竞争时，你应该小心为上。

记住：如果商圈对你的产品至少有温和的需求而且你的商店在其他类似市场是成功的，没有竞争肯定是一个加分项。当需求没有经过检测或者市场不熟悉时，没有竞争是一个风险。

细述店铺选址的评估指标及技巧