企业界“上ERP是找死,不上ERP是等死.病人积极治疗能活下去,不想吃药只能死去.，中小企业信息化困难重重，实施中的难点很多，让我一一道来。

1.老板的信息化意识，意志和决心是信息化的最大难点。很多老板信息化意识非常淡薄，不重视，不愿意投入。认为信息化可有可无。或者认识错误。搞个办公软件就是信息化。或者上个财务软件就是完成了信息化。部分老板可以花一百万买奔驰宝马汽车，可以花百万养情人，搞关系，上ERP花个10万都不干。有些老板想上ERP，但是不肯亲力亲为，也没有得力的助手，找个普通员工指挥上线，根本不行。有些老板上ERP，做到一半，突然发现上市更好，半路不搞了。有的是因为搞资料难度大，烦，没人愿意整理，自己也没时间，就放弃了。老板的意识，态度，决心，意志决定了ERP是否成功上线

2.企业的基础管理也是信息化路的拦路虎，企业的基础资料，如物料编码，往来单位资料，物料清单，固定资产等等。是否整理有Excel，完整不？ 企业业务流程是否清晰，员工岗位职责是否分明， 财务应收应付是否清楚，库存是否清楚等等。如果都是模糊不清，要在整理上花费大量时间，精力去整理。企业经常在整理中失去耐心，信心，最后就不干了。

3.需求是否清晰 选型是否成功。企业管理痛点在哪里？老板需要系统能解决什么问题？一句我需要进销存，让人一头雾水，进销存也是很多细节，是带序列号管理的进销存，还是带扫描条形码的，还是有零售的？还是有生产的进销存？需求是否清楚决定选型是否成功。选型有些老板认为越便宜越好，或者看品牌，有老板不看演示，看看PPT。选型一不知道要啥，二不知道操作难度员工是否适应。三不知道流程是否符合。四不喜欢别人调查咨询。五不看软件适应的行业。只知道杀价，结果人家没有赚钱，自己没用好。品牌名气大，但未必好用，例如北京著名品牌软件忽悠U发8，深圳某品牌软件K坑3都害人不浅，成本基本没有算准过，工序从来不敢和领料衔接过。稳定性坑三更是中间层自爆，让客户心惊肉跳。大哥莫说二哥忽悠发也好不到哪里，软件胖大，没装软件先安装一大堆补丁，结账累死人，成本不要提了，基本没准过。图便宜的很容易看中某品牌速哒软件，有生产的软件数他最便宜。还有更贪便宜的看中管某婆软件，无疑都是失败的，尤其是生产企业，最容易选型失败。这个难点有时候一扯就是N年以后，再也定不下来了。

4.实施中的资料整理和培训。实施过程中，资料准备非常让企业难受，尤其是工业企业，普通机械加工企业物料在1000-5000个左右，医疗器械30000以上的都有。如何编码，编码规则如何编制，企业内部经常是混乱不堪，随意编制。全数字编码，糊里糊涂，被坑三忽悠的用标点，看的人头晕。没有分类，BOM没有版本，BOM根本不完善，只到零件，不到原材料，而且没有爆炸图，图纸不集中，版本乱套。螺丝螺母在图纸上，BOM上没有，电线长度没规定，甚至设计为了图快，干脆不设计了。设计没有保存以前很多的方案资料，一旦需要可以迅速拿出来。设计没有做编码，导致物料编码更混乱，很多人包括仓库，工人，技术人员认不清零件。很多公司没有零部件目录手册，维修手册。导致后面生产，采购，仓库，销售，售后乱上加乱。这也是很多公司资料难于整理的重要原因。除此之外，企业内部人员都不愿整理，老板不监督，不给点奖励，几乎没有人干。

培训也是一个令人头痛事情。时间，地点，流程，考核，都是大问题。约定好时间地点，要培训的人员，却发现人员不整，勉强开始不久，不断有人溜走，或者趁你不注意逃走。等到结束 很可能人跑光光，老板问起参与培训的人员，都有事，都要N种理由要离开。还有的指责顾问培训效果太差，甚至捣乱，故意提问，故意找茬。几乎没人认真学。等到操作时候，大言不惭的说你没有讲到。甚至说你压根没讲。老板怀疑你，员工嘲笑你，当然他们压根就不想用。甚至部分干部散播流言蜚语，巴不得最好不上ERP。反正用不好都是软件的毛病，是你培训没讲好。培训的都是成年人，自觉性绝大多数很差。培训资料你给了，无论是视频，还是PPT,基本上都是没人看，考核时基本上都是一问三不知，无人对你的考核重视，老板不管这些，都是你的错。

5.实施上线的风险。你终于搞好了基础资料，期初余额，完成了培训，趟过了一个个大坑，终于准备上线了。然而更大的风险等着你。演练时，才发现，很多基础资料都不全，BOM更是混乱不全。库存期初更是与实际相距很多。更可怕事情还在等着你。不断有人不知道自己做什么，更不知道流程，自己在流程中自己的任务，操作也是一塌糊涂。上线的演练不断有人逃走，连一个流程都跑不下来。也许这时候你才发现，很多参数有问题，权限有问题，流程也有问题，漏洞百出，没人帮你，没有人同情你，作为顾问，孤独和压力同时让你无助。欲哭无泪，所有人都同你在战斗，该死的老板不知道躲到哪里了。企业管理的混乱也是让上线困难重重，扯皮、推诿，岗位职责不清楚，老板也是稀里糊涂，只希望你妙手回春，一切搞定。反正他花了钱，锅你来背。尤其是生产企业，好多小企业压根就没有物控或生管。也就是老板就没有前线指挥官。计划没人做，没人统一指挥，就算上了ERP，上线也是各行其是。上线失败，让老板感觉花钱打了水漂，都怪你！勉强上线成功，但是很多流程没走起来，老板也是满腹牢骚，员工用不好，都是软件的错，自己人永远没有错！上线后，不结账，死都不结账，单据没审核的一大堆，就是不审，推脱忙，巴不得最好失败。这些都怕ERP用好了，他们不好过。销售怕以后老板把客户都掌握了，采购怕老板知道自己吃回扣，仓库怕老板知道自己弄丢东东，库存对不上。生产怕老板知道自己又浪费材料了，交期到了老是完不成。财务和出纳只想用财务软件，不想管其他的。还有部分职业经理人，ERP用好了。他们没有价值了。老板掌控力更强了。险恶人心在上线，人人为己害顾问。只有昏庸无道的老板，真的把自己的商鞅（顾问）赶走，还以为赶走了骗子。上线失败严重影响企业，以后再上ERP，企业真的会有心里阴影。受损失最大就是老板。

6.老板与实施顾问的配合。很多企业不愿意按实施步骤来。很多老板不虚心，做老大惯了，根本听不进职业顾问的意见。很多都是任我行。我花钱，就按我的来办。作死的老板还很多。再牛逼的老板，除非你长期干过实施顾问，老老实实按实施计划来。不准备实施计划，不落实基础资料的准备责任人。部分作死的财务让老板，或者老板想财务业务一体化，不顾企业现实，不顾员工素质差，操作难度增大的风险。还有老板喜欢补单，一补大半年，员工气的要死，顾问无可奈何。更有甚者，喜欢并行处理，加大员工负担，导致员工辞职。还有老板不断增加需求，要求越来越高，导致无法上线。更有老板因为其他原因，暂停ERP，例如发现企业上市更重要，破坏实施计划。有的是来个紧急订单，就把ERP叫停。更有奇葩者，有人说有更好的ERP，耍赖更换ERP。ERP关键参数的选择，不听顾问解释，自行选择，导致后面无法修改，重新开账套。有的老板为了省钱，不肯花钱买服务器，自行组装。只要不24小时开机，数据量不大也可以。但是就是有那么一群吝啬鬼老板，明明数据多，还要用普通电脑顶替，而且配置差的要死。数据导入慢的要死。还有老板动不动就让顾问演示，演示，再演示，疑心病很大，却不老老实实组织准备基础数据。有的老板培训坚决不押阵，有时间打牌，打麻将，陪小三，陪领导，却说没时间，没精力。有的老板极不信任顾问，把顾问当骗子防，防火防盗防顾问，生怕顾问知道一些核心机密。不监督员工，有些高级顾问很负责任，指出企业一些核心问题，如很多小生产企业，没有人做生管，也就没有人统一指挥，协调销售采购生产仓库技术等部门的运作。有的企业居然用仓管来做采购计划。这是相当不明智的。仓管没有权威，没有能力，没有技术，没有职责去统筹规划。然而，很多企业听不进去顾问的意见，一味死抱着老的企业习惯，导致就是上了线了，效果也是大大折扣。有的老板自己不肯上阵搞ERP，找个小弟，让小弟给顾问帮忙。然后做甩手掌柜。或者找个中层干部，结果是没人指挥的动。上线可想而知。实施过程中，部分老板想法一变再变，悟空七十二变都没他多，顾问也是晕头转向，顾问费了九牛二虎之力把资料整理完毕，他却说没见你怎么培训，没干活。真是好心当做驴肝肺，累死也无功。老板一个个都自认为成功人士，真正谦虚的不多，假谦虚的太多，看不起顾问。不尊重顾问。老板不好好配合工作，顾问就算是商鞅也是无法上线成功。

中小企业信息化之难，并非无解，而在于努力排除困难。对症下药。为此总结了解决方案

首先是1.）培训企业负责人。和企业负责人深入沟通，洗脑式沟通，让老板变成顾问的脑残粉。从信息化的效益入手，指出未来企业趋势。信息化对企业上市如何取信于股民，证交所，会计师事务所等的巨大作用。信息化能给企业带来什么，信息化如何减轻老板烦恼，解决管理难点，监督管理到位，如何选型，行业状况，如何实施软件，实施步骤。实施中出现的各种问题。提前预防的手段。不要讲软件的具体的软件操作和细节功能。甚至购买软件和实施的大概费用也要讲到。实施失败和成功的经验教训。避免选型失败，避免投入不够或乱花钱，避免不重视，避免瞎指挥，避免老板不监督基础资料准备困难，避免培训老板不押阵，避免上线老板不参与。这样就尽可能避免很多大坑。

其次2）培训企业中层和实际操作者，从信息化对职业规划，企业发展，升职加薪，以后创业的巨大作用。讲一些实用的功能对中层干部效率的提高，例如对采购经理讲能通过采购计划或请购单自动拆解成采购订单。对仓库部门对库存查询的便利，对财务经理讲成本的计算，讲生产经理对备料的管控。提高中层对信息化的意识。

很重要的关键在于3）排除万难整理资料。老板最好亲历亲为，或者亲自监督过问。整理资料要求用亲信人物，不怕苦不怕累去整理，整理好一定要重奖。有些工厂非常多，技术和生产部门要大力支持，老板从中要协调，甚至检查各部门配合资料整理员工程度。整理资料一定要保质保量，但是也不能拖延，尤其是平时还要工作的情况下，一定要尽可能让整理者腾出更多时间去整理。顾问也要检查，尤其是BOM的断阶和工序工艺的整理。制定编码规则也是一个让企业标准化必要步骤，很多企业没有编码，这也是企业上线大大超期的重要原因。但是一旦做好，功在当下，利在千秋。此举哪怕暂时不上信息化，也是企业必做的基础管理。

软件用哪家，用哪个版本能否用好 4）选型很关键。选型先看需求。整理自己企业的管理需求，最先找到企业的管理痛点。要把财务，技术，生产 业务，仓库，销售，采购等各部门都要开会调研，总结规划出企业的需要。了解软件不能看PPT，必须看软件演示，提问，如果必要的时，提供一些基础资料，付给对方一点人工费用。让软件公司做个模拟账套花不了多少钱。演示走一遍流程，让各个部门提出问题，看是否能够解决，这样能够让老板心里有底。走好选型，用软件错不了。实在总结不了需求，请信息化专家调研，总结写出报告。也可以让厂家调研写写解决方案。

培训是个辛苦活，顾问是外来的，没有老板帮助。很难组织起来。培训现场，一定要老板押阵，否则人都要跑光，而且必须进行当场练习，不能拖后。否则回去全部忘光，根本也不会自己学习。培训时，电脑接投影仪演示，让人人上来演练。打到大屏幕上，这样每个人学习的情况老板都看在眼里，其他人也看在眼里，这样对所有培训人员都有压力，培训效果才能出来。除此之外，要一个一个提问，从操作到流程，要全面提问，这样比考试效果好的多。唯一的坏处就是时间很长。

前面的工作如果做得不错，后面最关键的就是上线了。6）上线前要安排制作个个岗位的操作手册，流程手册。并且制作岗位描述。上线前一定要至少组织一次模拟上线。所有操作人员，针对所有流程进行演练，用自己的账号操作，有专人记录好出现的问题，全面演练，事后解决出现的问题。

最后是解决老板和顾问的配合。上ERP顾问一定要和老板沟通，按步骤来定实施计划。不要随意改变计划，改变实施目标。顾问，老板，员工三者相当于老师，家长和学生。家长主要负责监督和检查，老师负责教学和指导。提供专业意见。老板在实施步骤，实施计划上万万不可随意改变，如果有不能不改的理由，一定要与顾问商量，不可一意孤行。否则会导致上线失败。所以每到一个阶段，都要与老板单独沟通。汇报情况，提出建议，老板要抽出时间来检查进展情况。最后是及时付钱，ERP软件实施是个辛苦而且要求很高的职业，高智商，高情商，对综合知识要求也高的职业。真正按合同办事，软件安装了，上线了，该给多少就是多少，讲信誉，讲道德，别疑神疑鬼，人家做到了，不要当吝啬鬼，不要做无赖，否则吃亏的是老板自己。出现问题时，不要惊慌失措，及时通知顾问服务，天下没有不出问题的软件，所有软件都有BUG。打补丁就是，真是解决不了的几乎没有。除非是自己选型时i没看好，有关键功能软件无法实现，和顾问商量二次开发或变通解决。或者未来版本能够解决。很多企业是需求不断增加，是必要需求吗?不是，放一放。多和顾问沟通商量，ERP成功是可以看到的。

总之，中小企业信息化把握以上关键，做个好老板，轻松管企业，随时掌控中，企业才有好的未来。